1. Indledning

Der blev i maj 2006 igangsat et koncernprojekt om kortere sagsbehandlingstider i Landsskatteretten.

Projektet skal ses som led i Skatteministeriets mission om at sikre en retfærdig og effektiv finansiering af fremtidens offentlige sektor, jf. boks 1.1. Missionen understøttes af visioner på retssikkerheden om, at alle behandles lige og fair. Høj service er ligeledes en vision, hvor der skal tages udgangspunkt i borgernes og virksomhedernes behov. Arbejdet inden for koncernen skal endvidere udføres med en høj kvalitet og den mest effektive opgaveløsning. Der skal være åbenhed i forhold til skatteyder og offentlighed, og arbejdspladsen skal være attraktiv. 

Projektet ligger ligeledes i forlængelse af fusionen og overtagelsen af de kommunale skatteopgaver med virkning fra 1. november 2005, som har skabt et nyt grundlag for forbedringer og koncernsamspil.

Endvidere er koncernprojektet en opfølgning på statsrevisorernes kritik af sagsbehandlingstiderne i Landsskatteretten mv. i beretning 11/05.

Baggrunden for projektet er således dels ministeriets egne krav og forventninger, dels udefra kommende kritik. For ministeriet er det under alle omstændigheder afgørende at få påbegyndt afkortningen af sagsbehandlingstiderne nu, hvor fusionen med en ny organisation er på plads.

1.1. Opgaven

Koncernprojektet har haft til opgave at gennemføre en undersøgelse, som skal pege på konkrete forslag til at få nedbragt sagsbehandlingstiden hos Landsskatteretten, jf. kommissorium i bilag 1.

Der er ikke eksplicitte generelle tværministerielle lovregler, når det gælder sagsbehandlingstid. En acceptabel behandlingstid skal vurderes under hensyn til hvor mange ekspeditioner, som en forsvarlig oplysning af den konkrete sag kræver; om der foreligger faktiske forhindringer for ekspeditionerne; om særlige tidskrævende undersøgelser er påkrævet; om sagen efter sin art er hastende samt forholdet mellem myndighedernes ressourcer og arbejdsopgaver.

For Landskatteretten er der dog en lovregulering i forhold til inddrivelsessager i form af et krav om afgørelse inden for 1 måned. Herudover er der muligvis en indirekte regulering ved, at skatteforvaltningsloven hjemler adgang til at indbringe en afgørelse for domstolene, når der er forløbet mere end 6 måneder efter indbringelse for Landsskatteretten, selvom der endnu ikke er truffet en afgørelse. Bestemmelsen er dog i højere grad at betragte som en ret til borgeren end et krav til Landsskatteretten.

I kommissoriet lægges der vægt på at skelne mellem forslag til forbedringer uden for og inden for Landsskatterettens eget råderum.

Inden for råderummet falder forslag om afkortning af liggetider, et bedre flow, mulighed for yderligere sagsspecialisering, standardisering, kapacitetsudjævning og større fleksibilitet.

Uden for råderummet falder forslag til justeringer i lovgrundlaget, samspillet med de øvrige institutioner inden for Skatteministeriet, materiel skatte- og afgiftslovgivning samt ændring af resultatkontrakter og aftaler.

Bedre udnyttelse af IT-værktøjer og ledelsesinformationssystemer kan ligge begge steder, da det er emner, som også skal hænge sammen koncernmæssigt. 

Det er endvidere et krav, at undersøgelsen skal være bredt anlagt med inddragelse af ekstern konsulentbistand med viden om nyere værktøjer inden for processtyring. Som værktøj er det valgt at bruge LEAN. Konsulentbistanden kommer fra konsulenthuset Valcon og omfatter mulighederne for at skabe forbedringer, som ligger inden for Landsskatterettens eget råderum.

Forslagene skal endvidere være i overensstemmelse med ministeriets mission og visioner. Det har været et krav, at indsatsen ikke må ske på bekostning af retssikkerheden, herunder kvaliteten af afgørelserne i Landsskatteretten. 

1.2. Struktur for projektet

Koncernprojektets struktur fremgår af figur 1.1. Projektet har haft en bred deltagelse både i Landsskatteretten og koncernen som helhed, jf. bilag 2. Der har været en besluttende styregruppe med deltagelse fra koncernens øverste ledelse. Koncernprojektet har herudover været valgt opdelt i 2 delprojekter. 

Figur 1.1. Koncernprojektets struktur

1.2.1. Delprojekt I: LEAN i Landsskatteretten

Delprojektet har haft fokus på Landskatterettens interne arbejdsgange. Som led heri er produktionsprocessen blevet gennemgået med henblik på at fjerne værdiløse skridt i processerne (Lean). Delprojektet har været forankret i Landsskatteretten omkring en ressourcegruppe og 7 arbejdsgrupper med bred deltagelse fra hele retten. Projektet er gennemført med inddragelse af eksterne konsulenter i form af konsulenthuset Valcon.

Afrapporteringen fra dette delprojekt fremgår af bilag 3.

1.2.2. Delprojekt II: Regelgrundlag og koncernsamspil mv.

Delprojektet har været forankret i en projektgruppe med deltagelse fra hele koncernen. Projektgruppen har især beskæftiget sig med regelgrundlaget for Landsskatterettens virke, resultataftale, materielle regler samt samspillet på tværs af koncernen. Der har også her været anvendt LEAN som metode.

Overvejelser over IT har kørt i en intern ESDH-gruppe i regi af Landsskatteretten og  en ekspertgruppe under projektejer som led i projektet.

Der har således også været en arbejdsdeling mellem delprojekt I og II. Delprojekt I om LEAN i Landsskatteretten har beskæftiget sig med indsatser, som retten kan gøre af egen drift, og som ikke involverer ændret regelgrundlag eller større ændringer af koncernsamspillet.

1.3. Lean som metode

1.3.1. Baggrund

LEAN som metode er udviklet til fysisk produktion og hermed andre opgaver end i Landskatteretten. LEAN som metode er derfor ikke en grydeklar opskrift på, hvordan sagsbehandlingstiden i Landsskatteretten kan nedbringes. LEAN er i stedet brugt som en værktøjs- og inspirationskasse, som løbende er tilpasset undervejs til Landsskatteretten og Skatteministeriet som koncern.

Når LEAN er valgt som metode, skyldes det blandt andet den måde, hvormed LEAN arbejder med forbedringsindsatsen. Det er karakteristisk for LEAN, at forbedringer skal være nemme, praktiske, og medarbejderne skal være taget med på råd.

LEAN sætter således fokus på dét, der kan gøres her og nu. På dét der kan nås uden store forandringer og hjælpemidler.

LEAN er en praksisorienteret metode. Forslag til, hvad der kan gøres nemmere, kan lige så godt prøves af. Der er derfor ikke en lang proces og stor tidsforskydning mellem ide og afprøvning. 

Ligeledes er medarbejderinvolvering afgørende i LEAN. Det er medarbejderne, som kan se, hvordan det kan gøres nemmere. Energier og ideer skal komme fra denne gruppe.

1.3.2. Fokus

Det er især LEANs overvejelser om at skabe bedre flow, mindre spild, en stærkere styring samt standardisering, som har været anvendt i projektet.

LEANs perspektiv er fra start til slut med fokus på processer og aktiviteter i forløbet,  som bør fjernes, fordi de er ikke-værdiskabende, dobbelte eller unødvendige. 

Neden for nævnes nogle af de væsentligste LEAN-begreber anvendt i rapporten.

Bedre flow

Det er den samlede klageproces, som er afgørende for borgeren og virksomheden – dvs. det samlede forløb under ét fra uenigheden starter, til spørgsmålet om skatteansættelsen er løst i form af modtagelse af en ny skatteansættelse.

Det er derfor vigtigt ikke kun at se på tidsforbruget hos de enkelte instanser men også at være opmærksom på den samlede proces fra start til slut.

Et centralt element i LEAN er kortlægning af processerne med fokus på overgange i processen, der ses som særligt kritiske, blandt andet fordi styringsansvaret skifter. Et bedre flow drejer sig især om at sikre glidende overgange og undgå stop samt liggetider.

I figur 1.2 er vist de grundlæggende elementer for etablering af LEAN-produktion.

Figur 1.2. Grundlæggende elementer for LEAN-produktion

Spild

Et andet element i LEAN-produktion er den vedvarende indsats for at fjerne spild. Der opereres med flere forskellige spildkategorier. Nogle er nødvendige. Andre er unødvendige. Det er hermed ikke muligt at eliminere spild totalt, men målet er at begrænse det mest muligt. I et koncernperspektiv opstår spild ofte i overgange og samspil på tværs af institutioner og ledelser.

I figur 1.3 er vist definitionen af spildkategorierne ifølge LEAN.

Af mulige spildkategorier kan nævnes ventetid, bunker, materialetransport, fejl samt dobbeltarbejde. Der er tale om velkendte spildkategorier. Overprocessing og overproduktion tilhører dog også spildkategorier, når merarbejdet ikke er efterspurgt hos kunden.

Spildanalyse har spillet en rolle i LEAN hos Landsskatteretten. Det har indgået i flere sporarbejder men også i forhold til koncernsamspil.

Bedre styring

I LEAN-produktion består styring i at få synliggjort opgaver og foretaget målinger af status undervejs og samlet set. Der måles blandt andet på afgang og tilgang, ekspeditionstid samt ressourceforbrug.

Prioritering af opgaver sker fra start. Der dimensioneres med henblik på opfyldelse af servicemål. Der fastsættes normtider. Herudover arbejdes der med prognoser. Kontrol søges undgået eller begrænset i LEAN.

Indfør standarder

I LEAN arbejdes der med at bruge standarder. Disse har meget til fælles med ”best practice”. De består således i udvælgelse af de bedste af mange metoder. Eller sagt anderledes det er summen af alle gode måder opdaget indtil nu. Standarder i LEAN skabes gennem medarbejderinvolvering og bliver til et slags værktøj for medarbejderen.